IT Strategie neu gedacht

Abstract: Wir schlagen in diesem Blog die Brücke von den Herausforderungen der Digitalisierung zu deren Bewältigung in der IT-Strategieentwicklung. Wir diagnostizieren mangelnde Wirksamkeit und fehlende Kohärenz von traditionellen IT-Strategien. Wir postulieren eine Kombination aus mehreren grundlegend neuen Ansätzen: 1) Iterative / Flexible Erstellung, 2) Integrierte Umsetzung, 3) Partizipative Erarbeitung, und argumentieren, dass damit die Wirksamkeit und Kohärenz verbessert werden.

Wenn man in einem Satz den Kern des vielbesungenen digitalen Zeitalters erfassen will, dann so: «Vom Fokus auf Effizienz zum Fokus auf Resilienz». Dahinter steht ein Umfeld, das sich schnell verändert und in dem die Anpassungsfähigkeit an Veränderungen (bzw. sogar das Auslösen von Veränderungen zum eigenen Nutzen = Disruption) wichtiger wird als die pure Effizienz.

Die Konsequenzen sind vielschichtig und betreffen Technologie, Prozesse, die Zusammenarbeit, und damit vor allem auch die Menschen – deren Skills und deren Werte. IT belegt eine Schlüsselrolle in diesem Umfeld.

Abbildung 1: In der «digitalen Welt» verlagert sich das Handlungsprimat von Effizienz (Exploitation) auf Resilienz (Exploration). Der Effizienz-Fokus ist situativ angebracht in Krisensituationen, M&A, Carve-Out. Dem Resilienz-Fokus kommt beim chancengetriebenen und explorativen Wachstum und dem Erschliessen neuer Geschäftsfelder eine Schlüsselrolle zu.

Der technische Wandel treibt wirtschaftliche und gesellschaftliche Veränderungen. Physische Produkte werden mehr und mehr mit Software durchwoben. Innovative Geschäftsmodelle basieren häufig zu einem erheblichen Anteil auf IT-Lösungen und einem professionellen Informationsmanagement. IT-Systeme, Leistungen und Partner werden damit zunehmend «strategisch» und zum Thema, dem Strategieverantwortliche nicht mehr entkommen können.

Auf der anderen Seite stellen sich für die IT auch viele Herausforderungen: die real existierenden IT-Systeme im Unternehmen sind oft veraltet («Legacy»), die Kosten für reine Instandhaltung steigen, und die IT wird vom Business nicht selten als «Verhinderer» wahrgenommen. Das macht die Rolle der IT-Organisation im Unternehmen prekär. Eigentlich sollte sie aktiv durch die Herausforderungen der Digitalisierung führen und neue Geschäftsmodelle ermöglichen, aber in der Praxis reibt sie sich auf im Kampf mit Kostendruck, unzufriedenen Kunden, fehlenden Skills und im operativen Tagesgeschäft mit instabilen Anwendungen und Cyber-Risiken.

Wir wagen nun die Behauptung: Dieser Zustand ist symptomatisch für eine mangelhafte Steuerung der strategischen Entwicklung der Unternehmens-IT:

• Die (IT und Business betreffende) Strategieentwicklung findet in einem starren Rhythmus statt, der zwar zu Abläufen im Management passt (Budgetierung), der aber entkoppelt ist von realen Entscheidungsbedarfen.
• Es gibt Schwierigkeiten mit dem Scope. «IT» wird mit einer fixen Organisation assoziiert – und mit dem Budget dieser IT-Organisation. Die Rolle von IT als Enabler von geschäftlichen Möglichkeiten wird nicht systematisch berücksichtigt.
• Innovationsmanagement ist in der Regel bereits als Thema erkannt, aber nicht in den Strategieprozess integriert.
• Die Strategieentwicklung ist weitgehend entkoppelt von der operativen Umsetzung. Das Management des Portfolios von Projekten und Initiativen ist nur oberflächlich mit der Strategie verknüpft.
• Die Einbeziehung der Mitarbeiter ist ungenügend. Sie sind bestenfalls passive Beobachter, aber nicht aktiv Handelnde, die als Betroffene ihr Wissen und ihre Perspektive einbringen können.

Oder, ein wenig provokativ ausgedrückt: Im Prozess der «IT Strategieentwicklung» sollte die IT-Strategie des Unternehmens kontinuierlich (weiter)entwickelt und deren Umsetzung gesteuert werden. Stattdessen werden Dokumente mit dem Titel «IT-Strategie» verfasst ohne merkliche Bodenhaftung in den laufenden IT-Initiativen.

Worin liegt der Unterschied? Was ist überhaupt eine passende Definition für «Strategie» und «IT-Strategie»? Hier unser pragmatischer Versuch einer Definition, ausgerichtet an der Wirkung:

Strategie beschreibt die Allokation aller Unternehmensressourcen, auf der Basis von Prioritäten und Zielvorstellungen. IT-Strategie beschreibt die Allokation aller IT-Ressourcen eines Unternehmens, auf Basis von Prioritäten und Zielvorstellungen des Unternehmens.

In diesem Sinne ist IT-Strategie keine klassische funktionale Teilstrategie, weil «IT-Ressourcen» (von Personen über Server bis Applikationen und Daten) praktisch überall eine Rolle spielen – es gibt in 2020 keinen Prozess und keine Organisationseinheit mehr ohne IT.

Wichtig an dieser Definition: Es ist nicht gefordert, dass Prioritäten und Zielvorstellungen explizit dokumentiert (und damit «bewusst») sind. In dem Sinne haben alle Unternehmen eine Strategie: explizit oder implizit. Alle verwenden ihre Ressourcen gemäss mehr oder weniger bewusster Prioritäten und Zielvorstellungen.

Eine explizite Strategie wäre nun das erwähnte «Dokument mit Namen IT-Strategie». Nehmen wir an, dieses Dokument definiere in überzeugender Weise Prioritäten und Zielvorstellungen. Damit ist aber lange noch nicht gesagt, dass sich die Allokation von Ressourcen auch danach richtet – dass die real gelebten Prioritäten auch der Strategie entsprechen.

Die grosse Frage ist also: Wie kann man Strategie wirksam machen?

• Wie kann (nach Mintzberg) die beabsichtigte Strategie zu einer realisierten Strategie werden?
• Wie kann sie das Handeln des Unternehmens anleiten?
• Wie kann das Handeln von Mitarbeitern im Tagesgeschäft in Einklang mit strategischen Prioritäten erfolgen?

Ganz offensichtlich gibt es in der Praxis der Strategieumsetzung grosse Defizite, und viele (auch inhaltlich gute) Strategiedokumente verstauben in der Schublade des Manager-Schreibtisches oder auf vergessenen Sharepoint-Seiten.

Wir sind überzeugt, dass IT Strategie wirksam gemacht werden muss. Wie eingangs erwähnt wird die Informatik zu einem zentralen Erfolgsfaktor. Umso wichtiger wird es, den Einsatz der begrenzten IT-Ressourcen zu steuern – sie also entsprechend klarer Ziele und Prioritäten dort einzusetzen, wo sie maximal zur Zielerreichung beitragen.

Unsere zentrale Hypothese ist, dass eine wirksame Strategie folgende „Dimensionen“ haben müsste:

1. Iterativ bzw. inhaltlich und zeitlich flexibel ablaufen können: Die Strategie muss dort und dann entwickelt werden, wo sie gebraucht wird: Wo also konkrete Entscheidungen von grosser Tragweite anstehen. Ein starres zeitliches Korsett ist untauglich, ebenso ein starre Struktur der Scopes.
2. Integrierte Umsetzung: Strategie darf nicht von der Realität getrennt werden. Es geht also um zwei Aspekte: a) Strategie in der Praxis wirksam machen, also Initiativen aus der Strategie umsetzen sowie deren Wirksamkeit zu prüfen, und b) Funktionierende implizite („emergente“) Praktiken zu erkennen, und so explizit zu machen.
3. Partizipativ, durchgängig transparent: Mitarbeiter müssen eingebunden werden, denn Strategie wird nur dann wirksam, wenn diese entsprechend der Strategie handeln. Die Einbindung sollte bereits in der Strategieentwicklung selbst stattfinden – damit erreicht man nicht nur besseren Informationsfluss und bessere Lösungen, sondern auch mehr Enthusiasmus und Motivation.

Abbildung 1 Die drei Dimensionen oder Handlungsmaximen spannen den Raum der modernen Strategiefindung auf.

Wir – Philipp Hoernes, Thomas Rischbeck und Klaus Schoo – sind überzeugt, dass diese drei Aspekte die IT-Strategieentwicklung in Zukunft entscheidend prägen werden. Wir wollen uns dem Thema in einer Serie von Blogs und Artikeln vertieft widmen.

Wir hoffen auf eine breite Diskussion und damit auf Wirkung in der Praxis!