Strategieumsetzung neu gedacht, am Beispiel Hoshin Kanri 方針管理

Aktualisiert: Apr 16

«However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results”


sagte Winston Churchill. Die Aussage ist sicherlich richtig, besonders wenn die Zielerreichung auch prüfbar gemacht wurde, z.B. durch KPIs. Das Zitat impliziert, dass die Ergebnisse zu den vorgegebenen Zielen passen (alignment). Und es legt nahe, dass erst eine umfassende (beautiful) Strategie vorgegeben werden muss, auf die man die Betroffenen dann einschwören wird, und deren Umsetzung man «gelegentlich» (occasionally) prüfen kann.

Das sehen wir bei der ITMC AG nicht so strikt sequentiell, weil wir erreichen wollen, dass eine Strategie schnell greift. Man kann erste Ziel schon umsetzen während andere noch ausgearbeitet werden, und dabei auch ungeplante Initiativen einbeziehen. Aus diesem Blickwinkel betrachten wir jetzt für die Strategieumsetzung, wie man das Alignment sicherstellt, und wie häufig man die Gelegenheit zur Ergebnisprüfung ergreifen sollte.




Hoshin Kanri als Beispiel

Es gibt viele Vorgehensweisen zur Strategieerstellung und -umsetzung; Näheres dazu in einem späteren Blog. Wir gehen hier beispielhaft auf eine Weiterentwicklung des japanischen Hoshin Kanri ein. Sie beinhaltet sowohl das bei Churchill geforderte Alignment als auch die Prüfung der Ergebnisse.


«Hoshin Kanri» bedeutet wörtlich «Kompassnadel Management», oder auch Steuerung nach Zielen (siehe Klesse, Peter: Best Practise im Vertrieb durch Hoshin Kanri, Springer Gabler, Wiesbaden, 2019. https://doi.org/10.1007/978-3-658-27554-9). Aus der langfristigen Unternehmensvision werden konkret umsetzbare Ziele und entsprechende Kennzahlen abgeleitet. Alle Führungskräfte und Mitarbeiter werden in einen kaskadierenden Abstimmungsprozess eingebunden und auf die gleichen strategischen Ziele fokussiert. Die Steuerung der Zielerreichung, und damit der Strategieumsetzung, erfolgt über Jahresziele (KPIs) und operative Leistungsziele (Key Change Indicators, KCI).

Die Grundphilosophie von Hoshin Kanri hat viel Ähnlichkeit mit der in unserer Vorgehensweise

Wir finden die Prinzipien von Hoshin Kanri spannend, besonders in der Weiterentwicklung von (Klesse 2019), weil uns einige Parallelen zu den Grundprinzipien in unseren Ansätzen auffallen, auch wenn die Prinzipien unabhängig von Hoshin Kanri entwickelt wurden.

Klesse beschreibt die Grundprinzipien als elf «Kernelemente» sinngemäß wie folgt.


1. Partizipativ: Intensive Einbindung, Diskussion und Konsensfindung zwischen Management und Mitarbeitern.

2. Kooperativ: Cross-funktionales Aufbrechen von Silos zwischen Bereichen und Abteilungen, denn die meisten Probleme können nur in Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg gelöst werden.

3. Befähigung: Investition in Befähigung, damit kompetente Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und Entscheidungen treffen können, und dies auch wollen.

4. Kaskadierung: Langfristiger Ziele („North Stars“) werden über Jahresziele, Projekte und Verantwortlichkeiten bis hin zu überprüfbaren Aktivitäten heruntergebrochen und verbunden. Alles hängt mit allem zusammen.

5. Langfristigkeit: Strategische Ziele haben einen Horizont von fünf bis acht Jahren.

6. Fokus: Hoshin Kanri beschränkt sich bewusst auf wenige „North Stars“.

7. Quantifizierung: Alle Ziele und Vereinbarungen werden messbar gemacht und gemessen, damit Abweichungen unmittelbar identifiziert werden können.

8. Fehlertoleranz: Ambitioniert gesetzte operative Ziele («stretch goals»[TR1] ) dürfen verfehlt werden, wenn dadurch Verbesserungspotenziale identifiziert und umgesetzt werden.

9. Sachorientierung: Verantwortliche, die ihre Ziele nicht erreichen, werden nicht blamiert, sofern sie Begründungen und Maßnahmen vorlegen. Es geht um die Sache und nicht um Personen. Dies setzt eine ernsthafte, analytische Beschäftigung mit Abweichungen und ihren Ursachen voraus.

10. Kommunikation und Visualisierung: Da Hoshin Kanri partizipativ ist, muss entsprechend umfangreich kommuniziert werden: persönlich und über für alle Beteiligten zugängliche Visualisierungen.

11. Methoden-orientiert: Einsatz von erprobten Problemlösungsmethoden wie der Deming-Cycle PDCA, Pareto, oder Kaizen. Agiles Arbeiten erlaubt schnelle Umsetzung, die ggfs. auch wieder korrigiert werden kann (ebd., S. 34).

Der ITMC Take

Die Grundprinzipien sind zum großen Teil auf die Ansätze der ITMC AG übertragbar, aber es gibt wichtige Unterschiede. Die beginnen mit dem Anwendungsgebiet. Klesse wendet die Grundphilosophie von Hoshin Kanri auf die Vertriebsfunktion an, um dort Best Practice zu erzielen. Dagegen verfolgen wir den nachhaltigen Erfolg in der IT-Funktion. Weitere Unterschiede bei den o.g. Kernelementen sind wie folgt.


a) Alignment

Alignment aller Beteiligten mit der Strategie ist wichtig, über alle Ebenen der Organisation hinweg. Bei Hoshin Kanri geht dieser Prozess von einer ausgearbeiteten Strategie aus, und kann sehr lange dauern. Unser Ansatz braucht Alignment in kürzeren Abstanden, und führt zu einer "lebendigen Strategie" (Living Strategy). Wir gehen weniger sequentiell vor, sondern eher iterativ und adaptiv. Dadurch wird es möglich, innovative aber ungeplante (emergente) Initiativen aufzugreifen. Eine Strategie muss nicht als unumstößlich angesehen werden.


b) Langfristigkeit

Auch bei IMTC findet sich das langfristige «Kurshalten», jedoch nicht unbedingt für so lange Zeiträume wie in Hoshin Kanri, und auch nicht als vollumfängliche Vorgabe. Der Fokus entspricht der Priorisierung bei ITMC, auf die Strategische Roadmap sowie auf strategisch wichtige Elemente; z.B. würden wir nicht die komplette Applikationslandschaft aufarbeiten – sondern nur strategisch relevante Elemente.


c) Quantifizierbarkeit

Dieser Punkt ist nur bedingt übertragbar – nämlich bei der Prüfung der Hypothesen. Aber in der IT, darüber muss man sich klar sein, ist eben nicht alles 100% messbar und vor allem nicht mit kurzem Zeithorizont. Du siehst vielleicht Kosten, auch Performance, aber eben nicht Resilienz, und sicher nicht ohne weiteres Technical Debt. Eine eher qualitative Messung kann über Fragebogen erfolgen, etwa um den Grad des Alignments zwischen Mitarbeiter und Strategie zu erfragen; vgl. z.B. MirrorMirror.


Auch ITMC arbeitet mit North Stars und ambitionierten, aber ggfs. rollierenden Jahreszielen. Aus emergenten strategischen Initiativen können weitere Ziele einfliessen. Operative Ziele, auch wenn ambitioniert, etablieren Transparenz und machen dem Mitarbeiter deutlich: „What’s in it for me“. Sachorientierung erlaubt dabei, die Situation zu erkennen wie sie ist. Sie erfordert psychologische und emotionelle Sicherheit und Vertrauen im Team


d) Visualisierung

Visualisierung und adressatengerechte Kommunikation der Strategieinhalte ist ein zentrales Merkmal unserer Vorgehensweise. Perspektiven und Werkzeuge auf die «gemeinsame Sache» sind so gestaltet, dass sie die Beteiligten informativ einbinden. «Big Picture» Visualisierungen erweisen sich als «anschlussfähig» und verbindend.

Zusammenfassung

Der Ansatz der ITMC fusst auf der in der Schweiz schon lange verbreiteten I2Cmethod®, welche Erfahrungswerte aus 20 Jahren Strategiepraxis bündelt; Hoshin Kanri wurde als Managementsystem in Japan entwickelt. Zwischen Hoshin Kanri, wie Klesse es weiterentwickelt hat, und unseren Ansätzen gibt es viele Parallelen bei Alignment, Kooperation, Fokus und Visualisierung. Aber genau genommen werden Äpfel mit Birnen verglichen: der Anwendungsbereich ist der Vertrieb einerseits und die IT andererseits, und der Fokus liegt auf strategie-getriebener Vertriebssteuerung einerseits und Strategieentwicklung mit eingebauter Umsetzung andererseits.

Lebendige Strategien ergeben sich aus dem kompletten Lifecycle der Strategie (gemeint sind Analyse, Synthese und integrierte Umsetzung). Das erlaubt, die Umsetzung schon in den Entwicklungsprozess einzubauen: iterativ und zeitnah. Und ein Alignment und die Prüfung erfolgen in jeder Iteration. Winston Churchill hätte es gefallen.

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